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课程培训
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精细化管理训练
【课程对象】 ：总经理，董事长、经理、主管、工程师、职员等相关人员 【课程大纲】 ： 1. 加强精细化管理理念，掌握精细化技巧 2. 明白精细化管理的基本内涵和基本内容。 3. 了解精细化管理的目的和作用。 4. 掌握精细化管理的理论、方法、实操工具。 5. 学会企业开展精细化管理的具体方式，推进步骤，员工参与的具体做法等。 6. 构建精细管理体系，战略目标、组织架构、制度、流程、作业标准，表单管理，标准化工作方式，大大降低管理难度。 7. 控制工作过程质量，确保工作效果最优。 8. 精细化技术自动化设备、信息化网络，智能化管理、流程化、规范化提升 9. 保证制度文件真正落实，团队协作、解决执行难的问题。 10. 找到企业持续发展路径，掌握保持企业基业长青秘密。 11. 精细化管理之道，领导、管理和技术同行，详细目标分解，专项组织架构，关注重点，项目化小组团队，配套管理制度，创新管理 第一单元 什么是精细化管理
一、什么是精细化管理： 精细化管理是管理理念和工作过程质量控制的管理技术，通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。 精细化管理 1、精细化管理是一种思想 2、精细化管理是一种意识 3、精细化管理是一种态度 4、精细化管理是一种文化 精细化管理的特征 可以用精、准、细、严四个字来概括 二 、精细化管理的模型： 1、是制定并细化落实发展战略和任务目标 2、是完善细化规章制度。 3、是细分业务流程，细化产品与服务标准 4、是以贯标为抓手，推行精细化管理 5、是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节 6、是加强业务流程与管理环节的信息化建设。 案例：人力资源招聘业务如何细化 三、精细化管理目标 1、提高效率降低成本 2、如何构建精细化管理模式将成本压缩至最低 质量Q 产量P 成本C 交货期D 安全S 服务S 信息网络化 I 流程化标准化S 设备智能化I 管理人性化H 讨论：结合公司实际如何细化精细管理目标 公司精细化管理： ² 战略分解 ² 流程优化 ² 岗位明晰 ² 归核化经营 ² 区隔化市场 ² 专业化分工 ² 流程化 ² 标准化 ² 数据化 ² 信息化 ² 智能化 案例：SUMIDA公司精细化 部门精细化管理： ² 部门目标， ² 部门职责 ² 组织架构， ² 岗位规范， ² 工作流程 ² 程序具体 ² 流程清晰 ² 作业标准 ² 考核要点， ² 制度约束， ² 表单运作。 案例：普源公司人力资源管理精细化 四、精细化实施方式： 固化——企业已有成功经验， 优化——企业现有工作流程和程序 复制——复制优秀员工和班组 控制——生产和工作过程质量 案例：普源公司精细化推广 五、常见的九大管理粗放问题 1 工作标准晦涩难懂，不具操作性 案例：某企业某岗位工作标准 2 流程管理不到位，孤岛现象严重 案例：一次不欢而散的讨论 3 例会制度流于形式，跨部门沟通困难 4 无第二责任人，岗位被人带走 5 文件表述复杂，不易理解，难以执行 6 制度没有精细制定，执行难 7 不作长期规划，朝令夕改 8上下级沟通不到位，两张皮现象严重 9 管理人员越级指挥与不善授权,工作忙而无效 案例：两眼一睁忙到熄灯的高管 （练习讨论：根据上面问题并且结合公司实际，从管理角度如何做好精细化管理。提出解决方案，讨论修正方案） 六、精细化管理常见失败原因 高层管理重视不到位 没有形成统一思想 没有动力机制，激励措施 组织架构不合适 人事安排不合理 领导和员工参与度不够 技术设备不优化 投入预算不够 七、 管理的五个发展阶段（内在趋势）： 1：初始管理， 2：岗位责任制 3：精细化管理 4：企业文化管理 5：自主管理 6 .必然到来的五大转变（外在动力） 从随意化到规范化转变； 由经验型管理到科学型转变； 从外延式增长向内涵式增长转变； 从机会型向战略型转变； 从粗放型经营向精细化管理转变。 从手工操作到自动化、智能化转变 案例：XX公司的精细化管理，确保不出安全事故的方式和手段 八、工作质量、管理效率的立体控制 1） 程序控制点（岗位） 怎么细化具体的工作，具体的岗位怎么明确自身职责，并落实自身责任 案例：胜美达公司精细化岗位分工 2） 流程控制线（部门） 每个部门如何进行流程控制，流程控制会取得怎样的效果。 案例：品质流程图 3） 制度（含文件） 普及档案管理的方法，精细化到各部门，明确部门文件管理职责 4） 控制面（组织） 统筹精细化管理工作的注意事项与各部门需配合做的工作。 案例：精益管理从管理角度如何协调 九、精细化管理的两个方式 1） 手册化 手册化详细是指什么？ 案例：精益生产手册 2） 信息化 信息化如果不购买系统的话，怎么在有限范围和有限条件内实现信息化？ 案例：胜美达信息化案例 干、精细化管理的常用工具 图、表、卡 各部门适用不同的管理方法。 分析质量问题原因用鱼骨图， 进行多个角度的标杆比较用雷达图， 为项目制定计划并跟踪用甘特图。 讨论练习 ：对不同的管理方法进行讲解，并请各部门根据实例进行管理方法分析，交给老师审核检查。 第二单元、 如何开展精细化管理
一、企业开展精细化管理的两种方式： 1、借助外脑，聘请咨询公司开展 2、企业自行开展 二、企业推进精细化管理策略 1、精细化战略目标、目标引导——组织目标分解到每一个人，细化到每一件事 制定科学 分解量化 日清日高 战略目标：是组织战略在部门具体落实 岗位：岗位的工作内容与工作权利，方法结合 流程：工作任务在部门，岗位之间流动手段 程序：岗位工作标准和要求，操作方法 制度：对员工的工作约束和激励 训练:提高员工工作技能途经 检查：确保员工工作不出差错的手段 意识：把 工作做好的思维。 2、精细化管理组织架构 建立精细化的组织架构 核心领导 项目运作团队 清晰职责和任务 3、规则落实——梳理旧规则，建立新规则 岗位规范 流程清晰 程序具体 制度约束 互动或训练： 消除部门与部门、岗位与岗位衔接的无序与浪费—流程优化 4、专业知识和技术 专业知识 价值流程分析 产品、市场分析 工业工程 自动化设备、智能化 品质管理 设备管理 绩效考核 工时和标准作业 管理知识 持续改善 5、考核保障 ——选择关键控制点 选好关键点 专业技术控制点 管理组织变革控制点 绩效考核 评价改进 6、文化建设——持续改进 管理看板—文化建设的前哨阵地 早晚例会—文化建设的有力推手 目视化看板—文化建设建设督导 持续改进 7、训练转化——规则转换为行为和技能 意识养成 科学培训 传帮带组织 练习：结合自己公司、项目、部门 精细化专业技术 价值流分析 流程分析 设备智能化效率分析 工时和标准作业 考核与激励 绩效数据化、信息化 作业改善 改善案例分享 8、价值流程分析 1） 岗位工作内容（提供集团本部的部门职责，大概讲解） 2） 工作内容分解（以经营部为例） 流程分析 ，找出问题与改进的目标和愿景 3、制度化执行难的原因（需看详细内容） （1）规章制度一直是打印出来的一张纸 （2）规章制度制定的过多，对规章制度没有进行评估 （3）缺乏对制度的行之有效的学习 （4）破窗效应 （5）制度结构本身很粗放，精细制度制定要求 1）规章制度的三个组成部分 原则条款 实施细则 监督执行细则 相应制度案例 训练：管理者监督执行策略、工具研讨 写出一个制度执行难的解决方案，如何从管理角度和专业技术角度 a. 在实际工作中某一项制度（或某一条制度，比如员工必须按规程操作）不能很好执行 b. 分析背后的原因 c. 参照授课内容，提出有针对性的解决方案。目的：解决“执行难”这一困扰企业的老大难问题。 9、QC全员品质管理 10、设备管理TPM 四、 精细化管理推进的理念导入 1、 理念永远是行动的先导 统一大家思想，统一认识，统一目标 2 、光是管理人员有精细化意识远远不够 3 、树立员工精细理念的具体方式 （1）会议：早晚会，座谈会，宣贯会 （2）活动：观摩、竞赛、演讲 （3）宣传：看板、报刊、手册 （4）网络：网站、短信、手机平台 4、 流程化流程管理内容（本部+系统企业的管理） （1） 流程梳理 （2） 流程优化 （3） 流程再造流程优化：能够在企业各层级立即上手开展的流程管理改善 （1）流程优化步骤：描述流程评估流程优化流程 （2）流程优化的工具：流程问题思考工具： 5W3H分析法 流程优化工具：ECRS技巧 （3） 流程优化案例训练之一：写出一个流程优化的案例，并现场研讨。 目的：消除部门与部门、岗位与岗位衔接的无序与浪费。 上级流程为集团本部管理流程，再造流程为集团本部与系统企业上传下达的流程管理。 重点：如何高效上传下达，避免信息的不对称，如何使得集团本部与系统企业精细化管理一体化。 5、标准化作业与工时分析 作业标准与工时分析 如何优化作业标准 6、程序化 （1）岗位工作内容 （2）工作内容分解 （3）完成工作内容的步骤和标准 （4）岗位工作程序的灵活运用 （5）确保精细化管理横向到底，纵向到边的手段 （6）训练下属 （7）相应的案例 7、制度化制度执行难的原因 (1)、规章制度直是打印出来的一张纸 (2)、规章制度制定的过多，对规章制度没有进行评估 (3)、缺乏对制度的行之有效的学习 (4)、 破窗效应 训练之二：写出一个制度执行难的解决方案，分析与诊断。 ² 在实际工作中某一项制度（或某一条制度，比如员工必须按规程操作）不能很好执行 ² 分析背后的原因。 8、精细文化、持续改善文化 （1）改善的三性：全员性、渐进性、持续性 9、绩效管理 什么是绩效考核 如何进行绩效管理 推行绩效考核方法 员工现效考核 管理人员绩效考核 案例：基于流水线的员工现效考核 管理人员的考核 第三单元、精细化管理之道 一、 领导、管理和技术同行，领导是关键（需看详细内容） （1） 领导先行 （2） 项目管理，管理与技术同行 （3） 技术先行的误区 （4） 项目化管理组织 （5） 前期决策是关键 2. 公司从上到下目标明确，项目管理推动动力（是否可灵活运用于集团与系统企业的绩效考核中，以系统企业为单位，每个单位相当于一个项目组） （1） 为什么要推行项目管理（物业部为例） （2） 扩大宣誓会议（看详细内容） 3. 专项组织架构，常规化 （1） 部门组织设置 （2） 项目协助部门专职人员 （3） 总经理办公室项目领导 事务团队—有关项目的骨干团队、工作 产品团队—对生产有关的成本单位进行定义 流程团队—有关流程成本单位的定义 项目团队（具体如何将自身部门与项目涉及的团队进行归类，并且选择项目组成人员，根据不同阶段需求构建项目团队， 比如在项目开发阶段、项目进行阶段、项目筹备营销阶段等。） 案例： 4. 配套的管理制度 考虑项目周全 5. 关注重点项目 关注关键项目，关键的突破口 6. 战略第一 战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大 7. 项目化小组 （1）动员小组成立 （2）成果展示推广会议（如何运用于物业部项目小组的开发过程中） （3）合理化建议 8. 项目管理配套制度 （1） 管理制度 （2） 绩效制度 （3） 激励制度 （4） 相关制度和流程、表格 9. 全公司，项目管理推进 （1） 公司项目化管理（是否可将项目化管理应用于集团对系统企业的管理，给出事实案例，并现场进行答疑解惑，布置作业，进行追踪考核） 练习：项目化管理案例 （2）各部门推进项目化管理（需看详细内容） （3）自动化，智能化推进
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