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课程培训
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金牌班组长管理能力提升实战训练
C 课程收益 1．让学员能认清楚在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力 2．让学员学会系统的培养下属的思路与方法，以提升自己的领导力 3．如何设定班组目标，提高目标管理能力， 4．如何进行时间管理 5．让学员掌握高情商和非暴力沟通的技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理 6．团队角色如何分工和怎样打造一个高效的班组团队 7．如何打造高效执行力 8．让学员学会思维的问题分析与解决技巧以及流程的问题分析与解决的步骤 9．让学员在不增加人力设备和资源的情况下向布局要效益，向动作要效益，向平衡要效益，向流程要效益。 C 课程大纲
第一节 从技术走向管理--管理者的角色定位 一、 知己知彼：认清自己 1. 自我画像：我是谁？ 2. 角色定位：三承三启； 3. 管理的三大法宝：德 法 术； 4. 心态管理：改变&适应&走人？： 5. 走出盆地：角色的五大误区：我们为什么喜欢做同情者？ 6. 立场坚定; 不同的事情如何站不同的立场 ？ 7. 管理职责：班组长的六大职责 8. 角色转换：从技术能手走向管理高手， 9. 时间管理; 如何不被突发事件束缚手脚 10. 聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点 经典案例1：班组长是管理者还是执行者？ 经典案例2：班组长如何承上启下？ 经典案例3：如何做企业的好员工？ 经典案例4：如何做主管的好下属？ 经典案例5：如何做员工的好领导？ 本章节输出工具：班组长日工作内容表；班组长时间管理表，每天工作顺序表、，早会作业指导书， 第二节：班组长的目标管理能力 1、班组长的目标管理 2、班组要达到什么目标？即要达到什么结果？ 目标管理五要素 Ø 目标是什么？生产目标是什么？ Ø 达到什么程度？ Ø 怎么办？ Ø 什么时候完成目标？ Ø 是否达成了既定目标 3、时间管理，重要性与紧急性 经典案例1：灯塔如何鼓励运动员获得冠军的？ 经典案例2：灯塔如何鼓励运动员获得冠军的？ 经典案例3：时间管理坐标，排列案例？ 实操演练：班组长目标管理内容练习 本章节输出工具：班组长月、周、目标管理表；
第三节 造物先造人—做教练型的上司 一 赢在统御：班组长的情境领导力？ 1. 情境领导：四类员工的分类？ 2. 管理四招：授权，指挥，顾问，教练； 3. 把握方向：新生代员工到底是难管还是我们不会管？ 4. 避免陷阱：包容每个人的个性； 5. 用人所长：利用每个人的共性。 二 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：赛马原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 3. 2大关键：即时性的物质激励与创意性的精神激励； 4. 激励的三要法：小故事大激励； 5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。 经典案例1：班组长的情境领导力模型分析？ 经典案例2：四类员工的管理策略 经典案例3：如何让员工努力自动工作 经典案例讨论：如何用马斯洛的需求层次来减少员工离职率 二、 造物先造人-----做教练型领导：？ 1. 教练使命：因为成就他人而成功。 2. 注意事项：因人而异，因材施教？ 3. 日常教导：教导中的“三忌”与“三问”； 4. 教导要领：四阶段法和七步成章法 5. 态度引导：后果导向法及核心利益法； 6. 教导下属：主管不在，工作一样好，离场管理的7个步骤。 经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理？ 经典案例2：打消员工学习不安的要领， 经典案例3：经验萃取式的工作分解表 情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验 本章节输出工具：部属培育计划表、部属能力测评表、部属情况表，训练预定表、工作分析表、教导成果考核表、盖普的Q12问题分析表
第四节 沟通从心开始—高情商的沟通艺术 一，沟通艺术 1，终极目标：鼓舞对方达成结果； 2，3个步骤：编码、解码、反馈； 3，基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4，沟通策略：有效沟通的5个策略； 5，有效的表达：表达的五项修炼 6，深度的倾听：倾听的四步曲 7，积极的反馈：积极反馈BIA 8， 有效的提问：提问的三种艺术 9，沟通的心态：PAC 经典案例1：如何利用深度倾听表如何解决员工的抱怨 经典案例2：控制情绪的PMP和PRM系统 经典案例3：积极反馈BIA演练 经典案例4; 有效表达的六步曲 二，与下属沟通的要点 1，给下属布达任务的5W2H 2，新员工批评的艺术：三明治，训练 3，老员工批评的艺术：发展性反馈（BID） 4，赞赏下属的四原则 经典案例讨论1：员工不服从安排如何沟通 经典案例讨论2：不愿意加班员工的沟通 经典案例讨论3：经常请假员工的沟通 经典案例讨论4：员工上班玩手机如何沟通 经典案例讨论5：员工提前离岗怎么沟通 经典案例讨论6：员工为什么不愿意去支援别的部门？ 三，部门沟通的要点 1， 沟通的基础：尊重与平等 2， 沟通的前提：求同存异 3， 沟通的心态：弱者思维 4， 沟通的要法：三大要点 经典案例1：如何利用调频来解决部门沟通的的冲突？ 经典案例2：如何说服他人来获得别的部门的支持 四，与上级沟通的要点 1， 与上级沟通的五项准备 2， 与上级沟通的四个要领 3， 赢得上级信赖的五个技巧 4， 向上及进谏的五个方面 5， 挽救与上级矛盾的五原则 经典案例1：向上级请示和汇报的法则 经典案例2：当与上级意见不一致时如何沟通？ 本章节输出工具：沟通情景分析表、三明治分析表 、BID表 、BIA表、深度提问表、 第五节：要团队不要团伙--高绩效的班组团队 1. 概念区分：团队与团伙 2. 团队成员：八大角色 3. 高效能团队的八大特征 4. 团队核心：共同目标 5. 团队内伤：两大精神 6. 团队组建：五大过程的问题与对策 7. 团队问题：看动画学团队问题解决 8. 团队运作：从成立到磨合，从成长到稳定 9. 团队执行：YCYA承诺系统的运用 经典案例1：向唐僧学习外行领导内行？ 经典案例2：YCYA有效承诺系统在团队中的运用 团队协作演练：如何让杆子平衡运动 本章节输出工具：YCYA承诺系统 团队运作模型 团队角色扮演分析图 团队成员性格分析表 班组团队运作案例分享 第六节： 落实在执行力 前言：什么是执行力—— 1. 执行力——快、准、狠的完成任务的艺术 2. 没有执行力，就没有竞争力 3. 执行力的特征 ü 系统性 ü 全员性 ü 操作性 ü 坚韧性 案例分析：亮剑的执行力精神 4. 三点总结： ü 高层：战略不清是执行不力的源头 ü 中层：角色错位成了执行的肠梗塞 ü 基层：态度不好导致执行无法落实 5. 三管齐下打造系统执行力 ü 高层领导：战略明确、步骤清晰 ü 中层主管：转换角y色、激活团队 ü 基层人员：增加动力，减少阻力 6. 执行力不佳的原因分析 ü 员工不知道干什么 ü 员工不知道怎么干 ü 心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强 ü 工作作风不严谨，缺少目标管理技巧及自我管理技巧 ü 沟通不畅 ü 层级不清 ü 多头指挥 ü 分工不明 ü 职责不清 ü 利益不公 ü 团队配合技巧不高 7. 铸造执行力的3个要素 （一）、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） ü 员工和企业是什么关系？ ü 执行是“我做了吗”？ ü 做任务是陷阱、做结果是馅饼 ü 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ ü 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 （二）、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） ü 理由源于责任是否锁定 ü 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 ü 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 ü 领导只为结果买单、员工为结果而战 ü 、4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 （三）、 要素三：6大执行法则 ü 服从法则：以服从为天职 ü 目标法则：盯准一只野兔 ü 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 ü 速度法则：先开枪再瞄准 ü 团队法则：利他就是利已 ü 裸奔法则：没有退路就是出路 经典案例1：SUMIDA执行力案例 本章节输出工具：高层中层基层执行重点、执行法则
第七节： 决胜在现场—现场管理与改善实务 1， 现场管理的金科玉律：5G管理（三现+二原） 2， 现场管理的三要素：人 物 场所 3，现场管理的六大指标：P Q C D S M 4，现场管理的八大任务;消除八大浪费 5， 向布局要效益：车间平面布局的分析 6， 向动作要效率：用双手分析来减少动作的流费，降低员工的疲劳度 7， 向平衡要效益：如何减少工序的窝工，减少人等机器或机器等人 8， 向流程要效益：用流程分析法减少不必要的工作流程，缩短时间和距离 9， 向现状说“不”：先否定再改善，以达成精细化班组管理 经典案例1：SUMIDA改善案例 本章节输出工具：班组长的目视化看板管理、5S管理四定管理、产线平衡计划表，流程分析法，人机平衡表、双手分析表、降低疲劳度
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