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课程培训
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班组长管理技术和艺术训练
【课程对象】：中基层班组长，主管，生产，品质，人力资源，工程人员等 【课程目标】 ： 1． 班组长的胜任力模型 2． 班组长的管理基础 3． 班组长的日常业务管理 4． 目标管理能力 5． 选人育人技能 6． 沟通技能 7． 时间管理能力 8． 团队管理能力 9． 班组长的绩效管理 10． 激励能力 11． 执行力训练 12． 班组长的专业技能 13． 现场作业的管理 14． 生产线改善的技能 15． 做好产品质量管理 16． 设备管理 17． 做好成本控制 18． 做好安全管理 【课程大纲】： 第一讲：班组长的角色和职责 一、班组长的角色和职责 班组长的角色是什么？有什么职责 、 二、班组长在企业中的作用？ 讨论，在这个位置有什么特点，会有那些常见问题 三、失败的班长有那些特点 教条主义，盲目执行，生产技术型，专断型，大撒把型，哥们型，批评主义等 1、 讨论：你是那种班组长 四、优秀班组长具备的品质？ 练习：你具备那些能力，如何补充不具备的能力，如何向优秀管理者学习 五、优秀班组长的胜任力模型 很强的自信心，充分了解班组群体，良好的人际能力，营造快乐的工作环境，有效的在职培训和示范能力，基本管理技能，熟练的业务能力 第二讲：基本管理知识认识 一、认识管理—管理工作不同于作业工作 二、管理的5项基本职能 计划、组织、执行、领导、控制。 练习：管理有那些职能，和作业有什么差别？ 三、管理的主要内容，管人，理事 管人，做人，管事，做事 四、班组管理的特点 案例：《海尔班组长的管理》 第三讲：班组长的目标管理能力 一、目标管理的定义和含义 1、目标管理的定义 2、班组要达到什么目标？即要达到什么结果？ 二、目标管理五要素 1、目标是什么？生产目标是什么？ 2、达到什么程度？ 3、怎么办？ 4、什么时候完成目标？ 5、是否达成了既定目标 三、目标管理的威力:舵、钟、镜、 四、班组长目标管理是什么？ 练习：如何设定班组的目标？ 五、怎样推进工作目标，达到结果 六、班组长成果考评 早会，产量，质量检讨，生产线问题反馈，不良品处理，员工沟通，首件确认，QC改善，工艺执行情况，班组目标控制，物料管理，5S，设备管理 训练：班组中每个的目标是什么？如何达到期望的结果 第四讲：班组长业务日常管理 一、计划的要素 二、生产班组长的业务内容： 产量 质量 交期 员工培训 早会 生产线 材料 设备 三、工作计划（周工作、培训工作、轮流值日、班组活动）制定 四、项目计划制定 案例： 《班组长计划练习》 第五讲：现场作业的管理 一、认识现场管理与现场改善 1. 企业竞争环境特点 2. 现场管理的定义与现况缺失分析 3. 现场管理的主要内容 4. 现场管理在生产企业中意义与作用 5. 新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战 二、现场管理人员的角色认知与定位 （一）现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题 1、 异常问题与解决问题的思考点 2、 问题的分析方法及解决问题方法。 3、 挖掘问题的类型和问题的再认识 4、 问题改善的思考步骤 5、 PDCA循环内在精髓及操作要领 6、 5W1H与五个为什么方法、 7、 头脑风暴法应用 8、 生产现场管理偏差及纠正。 案例：机器为什么停机？ 第六讲：生产线改善的技能 一、现场改善 1、现场改善的思路 2、现场改善的任务 3、现场改善的基本原则和意识 4、现场改善的方法（提案改善法） 5、现场改善实施技巧 二、现场改善利器三：目视管理、IE手法与消除浪费 1. 目视管理的定义与要点 2. 目视管理的物品管理 3. 目视管理的作业管理 4. 目视管理的安全管理 5. 浪费定义及类型 6. 如何识别现场中的浪费 7. 工厂中常见的浪费及控制 8. 目视管理在消除浪费中的作用。 9. 怎样让问题看得出来—目视管理的执行 10. 现场中的七大管理浪费 11. 现场可以改善的浪费 12. 怎样根除现场的各种浪费 13. IE手法与目视管理在设备、材料、方法管理中的应用、实例 第七讲：做好产品质量管理 一、全面质量管理 1、全面质量管理概论 2、全面质量管理的关键 3、班组质量管理的重点 4、全面质量管理的基本方法 5、质量管理小组（QCC）活动 练习：《系统图》、《亲和图》、《关联图》、《因果图》、《柏拉图》等 二：QCC常用的工具 1. 简单的图表 2. QC7手法 3. QC新7法 三：QCC推进步骤 1、 前言
2、组建小组 3、选定课题 1、 现状分析 5、目标建立 6、分析原因 4、 制定措施计划 5、 组织实施 6、 检查效果 7、 标准化 8、 遗留问题今及后打算 12、总结成果资料 13恭贺小组。 案例胜美达， 8D改善报告 第八讲：设备管理 一、设备管理 1、设备管理的意义与目的 2、设备管理范围 3、现代设备管理 4、未来设备管理 二：设备保养 1、生产保养的基本活动 2、设备保养工作的区分 3、保养的管理循环 4、设备资料及保养基准、履历建立 三：TPM全面设备管理 1、TPM概论 2、设备效率改善 3、故障零化 4、自主保全的推进方法 5、个别改善的推进方法 6、设计、保全、运行的协调机制 7、质量保全 8、事物部门效率化 9、安全卫生环境活性化 练习：《TPM推进计划》等10几个练习 第九讲：做好成本控制 一、 现场长管理成本从那几方面控制 二、 人员成本控制 三、 材料控制 四、 设备控制 案例：如何控制生产成本管理 第十讲：做好安全管理 一、工业安全 案例：生产现场如何做好安全生产 第十一讲：沟通技能训练（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 导入 案例 参加培训者准备一例沟通成功或失败之个案 一、 管理70%要靠沟通 二、 员工投诉状况分析 三、 员工对组长满意度调查结果 四、 员工对什么样的工长满意？ 五、 员工不满意的原因何在 六、 但是，我们该如何与员工沟通呢？ 七、 沟通失败的案例 八、 沟通认知 九、 沟通方式 十、 哪种沟通方式更好？ 沟通训练 正面的、善意的肢体语言言肢体语言 十一、 有效沟通的步骤 十二、 冰山三定律 十三、 有效沟通，乐在其中 十四、 上级沟通，下级沟通，同事沟通 十五、 三明治式沟通，训练 视频欣赏：正面沟通，负面沟通 案例:《水平沟通》 《越级和跨部门越级》 《向领导申请》 第十二讲：激励训练（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 视频欣赏：激励：从这个故事中，我们要从那些方面做好管理？如何平等看待员工 一、激励概论 案例：PB2事业为什么生产效率高？ 二、激励过程 案例：如何激励下属？ 三、激励的原则 1. 马斯洛理论 2. 双因素理论 3. 成就理论 训练：如何激励员工？ 四、精神激励 训练：如何精神激励员工？ 第十三讲、时间管理能力，管好你的时间 一、提升对时间管理的认知 1、对时间的认知，一生中的时间分析 2、对“某公司员工的时间分析”，重要与紧急事情 不知做什么，做昨天的事，开会，讨论，等待。 讨论，每天你们公司的员工在做什么， 3、公司的“蚂蚁现象” 检查，你们公司有蚂蚁现象吗 4、 对事情重要程度的认知 二、对时间管理工具的认知 重要与紧急事情 三、管好你的时间 1、时间的运用技巧 2、人员浪费时间的行为 3、节省时间的技巧 五、管好你自己 1、应酬管理 2、睡眠管理 3、其他行为管理 第十四讲：团队管理能力与企业文化 一、高效能团队的八大特征 （一）明确而坚定的目标 （二）成员角色明确且技能互补 （三）规模适中且绩效最佳 （四）成员分担责任且齐心协力 （五）成员平等交流且相互尊重 （六）个人贡献得到认可和赞扬 （七）向心力强，团队精神激昂 （八）团队内部求同存异又有共同规范 （二）建立团队文化的四个关键词 1、协作 2、激情 3、公正 4、责任 5、制度化 第十五讲、班组长的绩效管理 一、什么是绩效管理 加强绩效过程控制 五、生产主管如何提升生产员工绩效 （一）、员工为什么绩效不好 （二）、选人，绩效管理的开始 （三）、培训，提高员工的能力 （四）、激励，提高员工的意愿 （五）、信任，培训和激励的基础 六、运用科学方法提升生产流程绩效 （一）、精益生产七大浪费 （二）、发现问题的QC七大手法 （三）、解决问题的I E七大工具 （四）、 生产线平衡 （五）、ECRS法打造精益生产流程（案例） （六）、流程改进工作设计（案例） （七）、品质改进工作设计（案例） （八）、 培养工作改善的创造性思维 第十六讲：执行力训练 一、什么是执行力？ 二、执行力——快、准、狠的完成任务的艺术 三、没有执行力，就没有竞争力 四、行动出结果 五、执行力的特征 （一）、系统性 （二）、全员性 （三）、操作性 （四）、坚韧性 六、执行力不佳的原因分析 （一）、员工不知道干什么 （二）、员工不知道怎么干 （三）、心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强 （四）、工作作风不严谨，缺少目标管理技巧及自我管理技巧 （五）、沟通不畅 （六）、层级不清 （七）、多头指挥 （八）、分工不明 （九）、职责不清 （十）、利益不公 （十一）、团队配合技巧不高 七、如何提高团队执行力与凝聚力 （一）、为员工提供深造的机会 （二）、听取员工的见解 （三）、鼓励员工的创造力 （四）、团队分工与合作 （五）、明正思想，提高领导能力 （六）、充分发挥领导的沟通和协调作用 （七）、充分发挥领导的激励作用 （八）、灵活授权及时决策 第十七讲：从技术人才走向管理角色 一、专业技术人员与管理人员的差别 （一）、技术人员的思维方式 （二）、专业技术人员与管理人员的主要区别 （三）、从专业技术人员走上管理岗位的几大优势 （四）、专业技术人员转变成为管理人员的主要障碍 案例讨论：你认为技术是什么样的思维，管理是什么样的思维？如何转变这个角色？ 二、管理者应该掌握的必备能力 （一）、管理者的基本概念 （二）、不同层次管理者所具备的技能 （三）、管理者如何做工作计划 （四）、管理者如何进行工作分配 （五）、管理者如何修炼领导能力 （六）、管理者如何进行工作控制 案例讨论：管理者要那些技能 三、管理者的角色定位与转换 （一）、目标的转变 （二）、生存方式的转变 （三）、价值观的转变 （四）、角色的转换 （五）、管理中的心理因素
（六）、思维方式的转变 如果您想学习本课程，请预约报名
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