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课程培训
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《领导力与经营管理落地训练》 —以学生为中心问题导向
【课程对象】： 公司高层管理，总监、经理，主管，业务，人力资源，工程人员等 【课程大纲】： 第一节：干部的角色认知与职责 一、 干部的角色认知和职责 1. 新思考水平——经营的眼光 2. 公司的战略、经营目标和执行 围绕“一二五”发展战略(即一大主业,两大载体,五大业务板块),谋准谋实企业高质量发展目标。 3. 干部在公司的位置 4. 错的问题没有对的答案 5. 干部对经营结果负责，改善经营措施，达到经营目标 6. 新的组织架构下，各部门的角色和定位是什么 二、 角色管理不当的典型症状 1. 民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈” 2. 领 主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算 3. 向上错位——天天替上级操心。对上司的决定，对公司安排，评头论足兴致高 4. 自 然 人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准 5. 业 务 员——只抓业务（技术），不抓管理 6. 事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓 7. 老 好 人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明 8. 官 僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下 三、 新的组织架构下各部门的职责和价值 1. 新成立的部门职责是什么 2. 各个管理者的职责是什么 四、 作为上司的管理者 第二节：领导力训练 一、 领导力的思考 二、 成为领跑者 三、 远景领导 1) 使命、信仰、理想 2) 责任 a) 自我的六大定位 b) 职责 c) 什么是职责？ d) 如何强化责任？ 3) 执行（落实、贯彻） a) 执行的七大问题意识 b) 提升执行力的10大戒律 c) 如何有效提升执行力 d) 组织成功的四大障碍 e) 执行力的生命力在于创造性执行 f) 防止执行效果层层递减——复制 四、 与组织共成长 五、 你准备好当领导了吗？ 六、 决策与决定 1. 决定和决策 2. 目标、优先级和可选方案 3. 客观推理、信息和人员 4. 决策与有效的领导风格 5. 消除企业政治、永葆团队信任 七、 什么是领导力 八、 领导力的重要性和领导力的本质 案例 九、 领导战略规划 1、什么是战略，它是什么，不是什么？ 战略的本质和意义 2、战略的方向性、目的性 企业存在和发展的目的 企业战略规划的微观目的 做好目标规划 3、如何做战略规划？ 企业战略规划的标准流程 拟定执行方案 4、定位——战略的核心 5、任务管理（如何管理业务） 十、 企业文化的定义和意义 十一、 企业文化的作用及影响力 文化的力量＞榜样的力量＞？ 2、企业文化的内函和构成要素 价值、标准、行为、制度…… ² 转变认识：未来太重要 ² 投资未来：招聘最佳员工 ² 指引成功：推动员工发展 ² 维持平衡：长短绩效兼顾 ² 氛围培养：建立积极向上的竞争文化 ² 能力提升：采用务实、践行的领导方式 ² 绩效出新：不断总结业绩优胜者的绩效方法 十二、 制度建设 ——企业健康运作的保障 n 管理者在制度中的角色 n 制度规范的约束性 制度是“高压线” 用人制度的规范与严肃性 3、将诚实制度化 4、人力资源管理的制度化 5、下属评定的制度化 6、离职员工的管理制度 Ø 如何避免客户资源因人员离职而流失？ Ø 如何避免技术流失？ 第三节：如何设计年度经营管理目标 一、 业绩战略目标 根据公司的实际情况及历年的业绩情况，设计业绩目标以及每个月的销售目标
二、 业绩目标要点SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 可以衡量的（Measurable） 3. 可以达到的（Attainable） 4. 相关性(Relevant) 5. 时间期限（Time-bound） 三、 业绩目标要与企业实际结合、匹配 1. 销售能力 2. 生产能力 3. 企业产品设计开能力 4. 技术管理 5. 财务管理与预算 6. 供应链管理 7. 干部管理团 四、 业务战略，市场客户以中高端市场定位，结合低端市场上下，产品结构和业务，协助公司销售和产品落地 1. 产品结构和业务 2. 高质量发展六大业务板块，做大公司产业规模 3. 销售渠道建设 五、 管理目标：清晰组织架构，明确公司目标和部门目标，细化职责、分工，团队合作，双向沟通、合理授权，有效激励，改善提案制度，形成文化，以提升竞争力 六、 职能部门目标：清晰的部门职责，明确的部门目标、详细工作分解表 第四节、如何设计生产管理目标 一、 生产计划达成率≥98%/月； 二、 生产产能达成率，产能135000万码 生产线1 85000万码 生产线2 55000万码 组装车间 135000万码 自动化车间 油漆车间135000万码 包装车间135000万码 三、 交期达成率 原材料交期达成率≥99%/月； 半成品交期达成率≥99%/月； 成品交期达成率≥99%/月； 四、 品质目标 物料进厂合格率≥99%/月； 半成品合格率≥99%/月； 成品合格率≥99%/月； 工艺技术完成率 安全=0件 生产成本达标率≥95%/年 五、 生产成本
第五节、生产技术管理如何落地------价值流分析与改进 价值流分析，优化公司生产经营流程、作业工序、流程顺畅，提升效率和品质 一、 什么是价值流 它源于丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹， 从而作为生产活动战略的基础。 二、 如何推行价值流 精益思想中的“价值”概念首先是从客户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造，最后通过客户需求的最大满足来实现。 三、 价值流程图的绘制 从原材料到产品交到客户手中的生产流程。（物流） 四、 价值流程图分析 （二）工艺降成本措施： 6.通过合理选择，优化各类零件的模具投入方式，降低模具投入成本。 第六节、经营管理生产效率如何落地------日本精益技术改善和智能化设备改进
二、 日本精益生产技术， 改善内容推进(如统一标示等) 三、 日本标准化作业方法 四、 智能化设备技改造和设备管理 五、 信息化、数字化技术改进 1. CDRH401生产线信息化技术改进 2. CDRH401包装生产线信息化技术改进 3. 汽车制品中CDR301生产线信息化技术改进 4. 汽车制品中CDR301包装生产线信息化技术改进 5. 生产产品 ERP信息化技术客户查问、浏览分享改进 第七节、经营品质如何落地-----品质管控与客户投诉 品质改进，AB集团股份有限公司， 质量大师的声音-戴明 P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 D：实施：按计划逐步实施具体工作 C：确认（检查）：确认并检查实施的效果 A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施 一、 项目质量管理定义和分类 ² 资源计划 ² 成本估计 二、 项目质量规划 质量管理界面， 三、 质量保证 四、 质量控制 五、 项目质量管理的方法和工具： 第八节、经营管理成本管理----成本管控 怎样制定成本控制 一、 项目的成本管理定义和分类 ² 资源计划 ² 成本估计 ² 成本预算 ² 成本控制 二、 项目成本计算方法 从上到下制定预算 从下到上制定预算 三、 直接费用，间接费用，管理费用 讨论：你们公司怎样进行成本管理的？ 四、 成本费用控制标准与预算
五、 成本费用预算改进 针对上面预算，如何评估和改进 六、 成本管理， 七、 如何处理费用与时间，质量关系 案例练习：：2023年各部门成本目标成本预算分析 讨论如何改进， 浪费改进，降低成本，成本控制， 结合AB集团股份有限公司，练习如何进行成本控制 学员研讨交流(10分钟) + 小结导师点评(10分钟)=20分钟 第九节、经营管理目标与利润如何落地----销售生产经营分析改善会（合计 60分钟 ） 一、 销售最大化，提高销售， 销售额 - 费用 = 净利润，如何增加销售额度 利润=总收入-总费用 单位时间附加价值=利润÷总劳动时间 1. 扩大销售量 2. 增加客户购买次数 3. 客户转介绍 4. 增加客户购买产品种类
销售额计划达成情况
学员研讨交流(10分钟)+ 课题汇报点评(10分钟)=20分钟
二、 成本费用最小化， 费用计划达成情况
三、 独立核算公司利润最大化，
如何分析改善 练习：结合AB集团股份有限公司，销售生产经营分析改善会 绩效考核体系框架 1、 对子公司、事业部级， 2、 子公司、事业部内部考核由各单位自行组织实施，根据部门、岗位不同差异化， 3、 对本级职能部门指标体系涉及部门 PKI 指标、工作计划完成情况、产品质量、质量体系、 现场管理、产品产量、成本管理、工艺 刀具管理、能源管理、人力资源管理、 4、 专业技术（管理）人员的考核6、一线职工考核，按照工时定额进行，每月开展一次优秀、合格职工评比。 如何分析改善 练习：结合AB集团股份有限公司，销售生产经营分析改善会 销售额度，成本、利润， 业务目标，效率产能、品质、成本费用、职能目标、管理目标等进行目标计划、实际情况，改进措施
案例：Sumida改善案例分享 学员研讨交流(10分钟)+ 课题汇报点评(20分钟)+ 小结导师点评(10分钟)=40分钟 第十节、经营管理落地机制----职能部门如何保障措施（合计50分钟 ） 一、销售订单保障：订单是技撑企业经营目标的基础，因此如何保证订单充足是保障目标完成的首要工作。 二、生产保障：众所周知制造型企业包含五大要素，人、机、料、法、环。 料：物料从采购，物控、品控，使用，等方面提供保障！ 人力资源部 财务部 技术中心 事业部 制造部 企业管理部、 工艺部、 采购部、 技术中心、 财务部、 信息部、 市场部、 质量部、 工程传动事业部、船机事业部、零部件事业部、粉末冶金厂 职能保障与配合：人力、财务、运营、市场、后勤、信息、研发、品质、 第十一节、经营管理落地----领导团队企业文化 一、领导，经营、管理和技术同行，领导力是关键 1. 经营管理推行不成功，领导力是基石 2. 项目管理，管理与技术同行 3. 技术专业先行的误区 4. 项目化管理组织 5. 前期决策是关键 二、公司从上到下目标明确，统一思想，经营管理推动动力 1. 为什么要推行经营管理 2. 扩大经营管理宣誓会议 三、经营项目化组织架构(管理行动） 部门组织设置 1. 总经理办公室项目领导 2. 项目协助部门专职人员 3. 事务团队——有关项目的骨干团队，工作 4. 产品团队——对与生产有关的成本单位进行定义。 5. 流程团队——有关流程成本单位的定义 6. SE团队——在制作成本数据库时，应根据各团队请求的成本资料制作用于项目开发的数据库。 7. 项目团队：团队分工 持续抓好队伍建设，夯实企业人才竞争力当下企业的竞争，一定程度上是人才的竞争，我们要全力抓好三支队伍建设，夯实企业人才竞争力。 干部队伍建设方面，要以创建“四好”班子为目标抓好领导班子建设，推动领导班子在企业改革发展中有思路、有作为:要继续抓严抓实干部选拔任用，完善中层领导队伍的管理考核。要进一步优 化完善后备干部和青年人才的培养，强化精准培训，注重培养锻炼。要对标对表持续强化干部作风建设，坚持突出政治标准，做到严监督管理。 8. 全方位沟通联络图 四、关注重点 关注项目的关键路径，关键点，关键 六、战略第一 战略方向决策成败，方向错了，执行力越好，损失越大。 围绕“一二六”发展战略(即一大主业,两大载体,六大业务板块),谋准谋实企业高质量发展目标。 七、以人为本，改技术思维为情理结合，融入中国人情文化， 关心员工，关心相关利益人 八、项目化小组 1. 动员小组成立 2. 经营成果展示推广会议 3. 经营管理合理化建议 九、经营管理配套制度 1. 管理制度 2. 绩效制度 3. 激励管理是动力 4. 沟通到位，统一思想 5. 相关制度和流程，表格 6. 培育优秀后备经营管理人才 十、全公司，项目管理推进 1. 公司项目化管理 2. 各部门推进项目化管理 ² 清晰项目范围和目标： ² 工作分解 ² 活动分解 ² 活动先后排序，优化 ² 工作、责任人细分 ² 进度控制 ² 资源配置 ² 成本估算 ² 风险控制， ² 结束过程
十一、创新管理 如果您想学习本课程，请预约报名
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